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Harmonia Artificial e o preço do silêncio no escritório
Amy Gallo, autora de Getting Along e estrela do SXSW, 2026, mostra por que as conversas que evitamos no trabalho custam mais caro do que as que temos
Por Sabina Deweik 6 abr 2026, 08h00
Existe uma estatística que deveria estar emoldurada na parede de todo departamento de RH: 80% dos profissionais afirmam trabalhar com pelo menos um colega considerado difícil. Outra, ainda mais reveladora: pesquisadores de Rutgers demonstraram que equipes cujos membros se consideram amigos recebem avaliações de desempenho consistentemente superiores. A qualidade das relações interpessoais está ligada a 70% da variação entre as equipes de pior e melhor desempenho. A mensagem é clara: relacionamentos no trabalho não são perfumaria corporativa, são infraestrutura.
É exatamente nessa interseção entre ciência comportamental e realidade de escritório que se posiciona o livro Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People), de Amy Gallo, que chega em edição traduzida para o português, em breve, pela editora Rocco. O livro foi selecionado pela Fortune como leitura essencial daquele e acumula endossos de nomes como Daniel Goleman, Adam Grant, Daniel Pink e Amy Edmondson, nomes importantes da psicologia organizacional. Gallo , formada por Yale, é editora colaboradora da Harvard Business Review e esteve no último SXSW justamente falando sobre conversas difícies no trabalho. Ao subir no palco do maior evento de inovação e tecnologia, abriu sua fala com uma confissão desconcertante. Ela, a especialista em conversas difíceis, estava num Uber tarde da noite. O motorista dirigia de forma imprudente, cortando carros, provocando buzinas. E ela? Ficou em silêncio. Calculou o risco. Engoliu o desconforto. Não disse uma palavra.
Se até quem escreveu o manual sobre como falar o que precisa ser dito escolhe calar, o que esperar do restante de nós?
Esse é o paradoxo que define o ambiente corporativo contemporâneo. Somos treinados para colaborar, alinhar, engajar, mas quase nunca para confrontar. Cada conversa evitada se transforma em narrativa interna. Sem informação, o cérebro preenche lacunas e quase sempre com a pior versão possível. Gallo ilustrou isso com uma história que ouviu numa viagem a Perth, na Austrália: um homem dizendo ao colega que não conseguiu a promoção porque a vaga foi dada a uma mulher. Ele tinha certeza de que era discriminação reversa e talvez fosse. Mas talvez alguém simplesmente não tenha tido a coragem de lhe explicar os critérios reais. E, na ausência de transparência, a percepção de injustiça se torna fato consumado.
É aí que mora o perigo. Gallo apresentou um conceito que deveria estar na mesa de todo gestor brasileiro: a ideia de process fairness ou justiça processual. Pesquisas em ciência da gestão demonstram que, quando as pessoas percebem que o processo de uma decisão foi transparente e consistente, elas aceitam os resultados com muito mais facilidade, mesmo quando o resultado é adverso. Demissões, promoções negadas, redistribuição de responsabilidades, tudo se torna mais tolerável quando existe clareza sobre o porquê.
Gallo também nos presenteou com o conceito de harmonia artificial, aquela reunião em que todos acenam com a cabeça, sorriem, e na saída do elevador dizem o que realmente pensam. Patrick Lencioni chamou isso de uma das cinco grandes disfunções de uma equipe. A autora foi além: para ela, a harmonia artificial é corrosiva, sufoca inovação, alimenta ressentimentos e cria uma cultura que premia o silêncio em vez da voz. O antídoto? Segurança psicológica, conceito popularizado por Amy Edmondson, de Harvard. Mas aqui está o nó e esse é um dado que me pareceu especialmente relevante para o contexto brasileiro: pesquisas recentes publicadas na Harvard Business Review revelam que gestores intermediários, os famosos middle managers, são os profissionais com menor nível de segurança psicológica nas organizações. São eles que carregam o peso de inspirar equipes, gerenciar metas, cuidar da saúde mental dos times e, agora, também de dar os feedbacks difíceis. Se quem deveria construir a segurança psicológica não a tem, como esperar que ela se espalhe?
Não há fórmulas prontas, mas sim ferramentas que merecem atenção. Uma delas é o que Gallo chamou de “sanduíche de intenção” , uma alternativa ao famoso e ineficaz feedback sanduíche (elogio-crítica-elogio). No modelo tradicional, há o que ela chamou de “problema de simultaneidade”: profissionais confiantes só ouvem o elogio; profissionais inseguros só ouvem a crítica. Em vez disso, Gallo propõe abrir com a intenção (“dou esse feedback porque me importo com seu crescimento”), entregar a observação com o modelo Situação-Comportamento-Impacto, e fechar com uma segunda intenção, algo como “sei que essa não é sua intenção, mas este é o impacto que está acontecendo”. É uma manobra inteligente, porque preserva a identidade do outro. Quando a pessoa ainda se vê como alguém ético, ela acredita que pode mudar. Quando se sente atacada, se fecha.
Sobre regulação emocional, ela fez uma distinção que considero essencial e que frequentemente é mal compreendida: regulação não é supressão. Não é fingir que está tudo bem, o eterno “sorriso de crachá” que nossas organizações tanto cultivam. Regulação é estar presente na emoção sem ser sequestrado por ela. Ela trouxe três técnicas apoiadas por evidências: o autodistanciamento (falar de si em terceira pessoa para criar perspectiva), a viagem no tempo emocional (como me sentirei sobre isso daqui a um ano?) e o reenquadramento (que outras emoções estão presentes aqui além do medo?). São recursos simples, mas que exigem prática deliberada.
E aqui chegamos ao ponto que, para mim, foi o mais provocador da palestra inteira. Quando ela começou a falar sobre inteligência artificial, não foi para repetir o discurso usual sobre produtividade ou automação. Sua preocupação é outra: estamos começando a terceirizar para máquinas exatamente aquilo que nos conecta como seres humanos, a conversa imperfeita, o mal-entendido que se esclarece, o pedido de desculpas que nos aproxima. Num artigo que publicou recentemente na Harvard Business Review, ela mapeou os riscos de usar a IA como intermediária nos relacionamentos profissionais. Não porque a tecnologia seja ruim, ela mesma reconhece que a IA pode ser uma excelente ferramenta para praticar conversas difíceis mas porque, ao eliminar o atrito, eliminamos também a possibilidade de conexão.
Essa frase ficou comigo: “Se tentarmos criar uma experiência sem atrito no trabalho, vamos perder a conexão.” É nos mal-entendidos, nas recuperações desajeitadas, nos esclarecimentos e nos erros de interação que construímos vínculos reais. Uma conversa intermediada por IA pode ser mais fluida, mais eficiente, mais polida. Mas será menos humana. E o trabalho, queiram ou não, é feito por humanos.
Gallo contou ainda a história de um colega chamado Rosário que, depois de uma reunião em que ela estava sendo controladora, disse com todas as letras uma verdade incômoda sobre o tom dela. Ela não estava preparada para ouvir. Mas aquele feedback mudou sua postura profissional e, segundo ela mesma, até sua vida pessoal. O que tornou possível essa conversa? Confiança construída ao longo do tempo e a disposição de ser, nas palavras de Gallo, “feedbackável”, neologismo que carrego de Austin como um presente.
Ser feedbackável é, talvez, a competência mais subvalorizada do mundo corporativo. Não é sobre ser forte o suficiente para aguentar críticas. É sobre criar as condições para que as pessoas ao redor tenham coragem de dizer o que precisam dizer. É sobre trocar “você tem algum feedback?”, pergunta que ninguém responde honestamente por “que conselho você me daria?” , pergunta que todo mundo adora responder.
Com todos esses ensinamentos penso quanto do silêncio corporativo brasileiro tem nome: “jogo de cintura”, “jeitinho”, “clima bom”. São eufemismos sofisticados para o medo de dizer a verdade. E o preço é alto: decisões ruins que ninguém questiona, talentos que saem sem explicação, equipes que sorriem por fora e apodrecem por dentro.
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Amy Gallo tem razão: conversas difíceis não destroem relações. Na maioria das vezes, as fortalecem. O que destrói relações é o silêncio que finge ser harmonia. A bagunça é parte do processo. Abraçar essa bagunça não é fraqueza é a forma mais sofisticada de liderança que conheço.
Aguardem o lançamento de Getting Along, um livro sobre ver a humanidade no outro, inclusive no colega que nos tira do sério. E, talvez mais importante, sobre ver a humanidade em nós mesmos porque muitas vezes, sem perceber, somos nós o colega difícil.
